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Problemas de liderazgo

Las encuestas muestran que hay personas que no quieren trabajar a las órdenes de una mujer. Hay estudios de psicología social que han documentado la dificultad a la que se enfrenta una mujer a la hora de asumir un papel de líder y de que se la reconozca como tal. Cuando las mujeres ocupan puestos directivos (por ejemplo, como supervisora), no suele reconocerse que reúnan las características adecuadas para ser líderes satisfactorias, pesando más el estereotipo.

En las situaciones laborales del mundo real, hay dos posibles razones de que puedan considerarse de este modo a las mujeres líderes. Una es que, en efecto, pueden carecer de rasgos de personalidad, destrezas interpersonales, etcétera, que son necesarias para desempeñar el papel de supervisora. La segunda razón consiste en que las supervisoras, dentro de la compleja red de una empresa, tienen menos poder que sus colegas masculinos. El poder conlleva acciones como la capacidad de garantizar a los subordinados subidas de sueldos o ascensos o la de influir en las decisiones de quienes ocupan puestos superiores en la escala jerárquica de la empresa. Si los trabajadores creen que las supervisoras tienen menos poder, no sorprende que no estén entusiasmados de trabajar a sus órdenes.

Las mujeres suelen manifestar una confianza sorprendentemente menor en su capacidad para supervisar a sus trabajadores que los varones. Los hombres que ocupan posiciones de liderazgo y tienen poca confianza en sí mismos suelen ejercer menos influencia y utilizar más técnicas coercitivas que quienes tienen mayor autoconfianza. Por tanto, es más fácil que las conductas de liderazgo de las mujeres sean más consecuencia de su falta de confianza en sí mismas que una especie de carencia innata de capacidad de liderazgo.

Cuanto mayor sea la experiencia en tareas de supervisión que se brinde a las mujeres, más se incrementará su autoconfianza, lo que, a su vez, perfeccionará sus conductas de supervisión, con lo cual tratarán de influir más y utilizarán más estrategias positivas en el trato con sus trabajadores.

La segunda hipótesis (que, como líderes, las mujeres tienen menos poder en la organizaciones) supone que ellas tienen que encontrar también modos de incrementar su poder. En parte, esto significa que hay que proporcionar instrucción específica a las mujeres; por ejemplo, entrenamiento de asertividad o instrucción sobre cómo planear las carreras. Pero ellas tienen que aprender también a utilizar los fundamentos estructurales del poder presentes en las organizaciones. El poder legítimo puede provenir de una de estas tres fuentes:

1) Participar en actividades críticas para la supervivencia de la organización o en sus problemas actuales más perentorios.

2) Participar en actividades de control de la incertidumbre (si el ordenador se estropea con frecuencia en el momento menos oportuno, la persona encargada de la reparación de los ordenadores tendrá poder), y

3) Participar en actividades de control de los recursos, como el dinero, las personas o la información. Las mujeres pueden aprenderá utilizar una o todas estas estrategias para adquirir poder. (Por supuesto, hay muchas fuentes ilegítimas de poder, como el acoso y las amenazas sexuales; no obstante, no podemos recomendar que las mujeres aprendan a utilizarlas).

 

 

 

 

 

 

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